Interview mit Robert Restani

Innovation ist auch Personalentwicklung

 

Im Gespräch mit Robert Restani, Vorstandsvorsitzender der Frankfurter Sparkasse, wird klar, dass der Digitale Wandel nicht zuletzt eine Herausforderung für Führungskultur und interne Kommunikation ist. Dabei ist beides gefragt: das Vertrauen in die eigene Mannschaft und der Mut, neue Wege zu gehen.

 

Herr Restani, Sie sind seit rund zwei Jahren Vorstandvorsitzender der Frankfurter Sparkasse. Was hat Sie in letzter Zeit in Ihrem Haus besonders beeindruckt?

Wir haben ein neues Mentoring-Programm initiiert. Kurz gesagt geht es darum, dass junge Kollegen älteren Kollegen als Sparringspartner beim Thema Digitaler Wandel zur Verfügung stehen. Das Programm läuft ein Jahr lang und die Teilnehmer treffen sich alle drei Wochen. Es sind auf der einen Seite Azubis, auf der anderen Seite gestandene Führungskräfte. Und was mich besonders freut ist, dass sich dafür mehr Führungskräfte interessieren als wir überhaupt Azubis haben!

 

Der Digitale Wandel ist ein wichtiges Thema in Ihrem Unternehmen?

Ich könnte jetzt sagen, dass eigentlich die Sparkassen zusammen die größte Onlinebank Deutschlands sind, denn 60% unserer Kunden nutzen Banking online. Wir sind seit langem digital unterwegs. Aber mir ist etwas Anderes noch wichtiger: Sparkassen sind nah am Kunden, das bedingt unsere Filialbankstrategie. Wir verstehen den Digitalen Wandel vor allem als eine Herausforderung, diese Nähe zum Kunden noch weiter auszubauen. Aus meiner Sicht geht das weniger mit Apps und Features, sondern vor allem mit Mitarbeitern, die sowohl digital kompetent, servicestark als auch souverän im klassischen Banking-Knowhow sind.

 

Der Digitale Wandel beginnt im Unternehmen?

Wir sind ja alle digital unterwegs, die einen mehr, die anderen weniger. Das heißt aber nicht, dass auch der Job, der Arbeitsalltag, die Organisation bereits automatisch digital funktionieren. Ich finde, das muss man systematisch angehen. Wir haben zum Beispiel vor einiger Zeit eine sogenannte Digitalisierungsmesse veranstaltet. Auf dieser internen Messe haben wir all das gezeigt, was die Sparkassenwelt in Sachen Digitalem zu bieten hat. Und wir haben es ein wenig wie auf einer Spielemesse angepackt, wo man ausprobieren kann, alles erklärt bekommt und die Zusammenhänge versteht. Das kam sehr gut an.

Wir machen das, weil wir auf keinen Fall wollen, dass eine Zweiklassengesellschaft entsteht: die „Analogen“ und die „Digitalen“. Wir alle arbeiten für den Kunden – und dem ist es egal, ob er analog (etwa im Gespräch in der Filiale) oder digital (mit einem innovativen Onlineangebot) das erhält, was er benötigt.

 

Sie wollen alle mitnehmen. Das heißt ihr Schwerpunkt ist die interne Kommunikation?

Das ist sicherlich ein Schwerpunkt meiner Arbeit.

 

 

Würden Sie sagen, dass junge Menschen der digitalen Welt, z.B. den sozialen Medien, zu viel Vertrauen schenken?

Nein, das ist nicht meine Erfahrung. Zuerst würde ich unterscheiden wollen zwischen Formen des privaten Vertrauens und einem Vertrauen, das jemand in seinem Job an den Tag legt. Nehmen Sie das Beispiel Datenschutz. Ich bin sicher, dass beispielsweise unsere Azubis sich beim privaten Surfen manchmal unbekümmerter verhalten als ich. Aber heißt das, dass sie kein Bewusstsein für die Fallstricke der digitalen Welt haben? Ich versichere ihnen, dass unsere Azubis das Thema Datenschutz so verinnerlichen wie das Krawattenbinden. Es gehört zu den wichtigsten Automatismen eines Bankers. Aber wenn wir voraussetzen, dass die Jungen anders, intuitiv und zumeist geübter mit Digitalem umgehen als wir Älteren, legt das nicht den Schluss nahe, dass sie sich vielleicht sogar differenzierter, geschickter verhalten? Genau das wollen wir unter anderem mit unserem Mentoring-Programm besser verstehen und dabei voneinander lernen.

 

Wenn Sie über die Wichtigkeit der internen Kommunikation sprechen, würden Sie dabei das Thema Führung einbeziehen?

Unsere Arbeitswelt, unsere Arbeitsorganisation verändert sich schnell und grundlegend. Die Geschwindigkeit der Veränderungen hat zugenommen, die Menge der Themen auch. Wir arbeiten heute viel mehr bereichsübergreifend. Als Führungskraft muss man heute hinnehmen, dass man in der Sache nicht überall auf der Höhe ist. Viele sehen darin einen Verlust an Kontrolle und Einflussnahme. Das kann man so sehen. Ich empfinde diese Situation eher als eine Chance, Mitarbeitern – aber auch Führungskräften – neue Gestaltungsspielräume und neue Erfolgserlebnisse zu ermöglichen. Die Führungskraft muss Teams zusammenstellen können, muss diese Teams frei agieren lassen und Rahmen und Spielregeln setzen. Das ist anspruchsvoll. Offen lassen, offen sein!

Wir haben im letzten Jahr begonnen mit einer Mitarbeiterbefragung. Daran hat sich ein 360-Grad-Führungskräftefeedback angeschlossen. 150 Führungskräfte sind in diesen Prozess involviert. Die Ergebnisse zeigen, dass Führung bei uns schon gut funktioniert. Trotzdem starten wir nun mit einem umfangreichen Fortbildungsprogramm für Führungskräfte – dem so genannten Führungstriathlon – damit die Kolleginnen und Kollegen gerade auf die neuen Herausforderungen der Arbeitswelt gut vorbereitet sind.

 

Live-Kommunikation ist Ihnen wichtig?

Ja, ich bin ein großer Fan von Face-to-face-Kommunikation, ob intern oder extern. Das passt auch perfekt zu Sparkassen, die schließlich den direkten Kontakt zum Kunden in den Mittelpunkt stellen. Wir machen etwa regelmäßig Veranstaltungen zum Thema „Multikanal“, auf denen wir unseren Kunden zeigen, über welche unterschiedlichen Kanäle sie mit uns kommunizieren und ihr Banking nutzen können. Wir versuchen dabei, möglichst viele unserer Kundengruppen spezifisch anzusprechen – wir haben sogar gesonderte Veranstaltungen für Senioren!

 

Sie nutzen selbst digitale Hilfsmittel. Sie tragen beispielsweise eine Apple Watch.

Nun, die ist ein Geschenk. Aber ja, ich bin ein User, viel mehr aber auch nicht. Ich nutze das Smartphone heute so wie ich früher ein Diktiergerät genutzt habe. Ich finde, diese Hilfsmittel erleichtern den Arbeitsalltag enorm. Und sie verändern ja ganz massiv die Aufgaben der Menschen. Denken Sie etwa daran, wie sehr sich der Job einer Assistenz bzw. Sekretärin verändert hat – und ich finde vor allem zum Besseren.

 

Zugleich stellt die Digitalisierung die Sparkassen vor große Herausforderungen.

Ich weiß, dass es andere Meinungen gibt, aber ich bin der Ansicht, dass der Digitale Wandel für die Sparkassen eher eine Chance als eine Bedrohung darstellt. Ich nenne dafür zwei Argumente: 1. Alle digitalen Angebote, die unsere Konkurrenz anbieten kann, können wir auch anbieten. Denn diese Angebote basieren nicht auf bankinternem Knowhow, sondern auf der Adaption von Technologien, die von Internetkonzernen oder Startups bereitgestellt wird. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Features zur richtigen Zeit in die bestehende Infrastruktur zu integrieren. 2. Die überwältigende Anzahl der Bankkunden legt im Kern nach wie vor auf Dinge wert, die unabhängig sind von der technologischen Entwicklung: Sicherheit, Seriosität, Vertrauen oder – auch das – den menschlichen Faktor. Die Finanzkrise hat gezeigt, dass es klug ist, diese Dinge nicht aus dem Auge zu verlieren. Und die Sparkassen sind aus dieser Krise gestärkt hervorgegangen.

 

Kommt denn dabei die Innovation nicht zu kurz?

Ich glaube, es kommt darauf an, die richtige Balance zu finden. Wir wissen nicht, wie die Verteilung in Zukunft aussehen wird, wer welchen Kanal nutzt. Wir können uns vorbereiten, unsere Mitarbeiter fit machen und sensibilisieren, die Prozesse anpassen, die Kosten im Griff halten. Oft ist das World Wide Web ja auch sehr lokal: Wir tun gut daran, gerade als regional aktives Unternehmen, unseren Tugenden, die uns bislang erfolgreich gemacht haben, weiter zu vertrauen. Wir sind eng mit unserem direkten Umfeld verzahnt und sehr nahe am Kunden. Darüber hinaus können wir natürlich das nutzen, was unsere Direktbank-Kollegen sowie die gesamte Sparkassenorganisation bieten.

 

Also steht für Sie Innovation nicht im Mittelpunkt?

Jedenfalls nicht um ihrer selbst willen. Es gibt doch viele Formen der Innovation. Nehmen sie die Personalentwicklung, auch die hat etwas mit Innovationsmanagement zu tun. Auf der einen Seite dürfen wir uns als Sparkasse keine Fehler leisten, denn der Kunde erwartet zurecht von uns ein fehlerloses Geschäft. Das ist fest in unserer DNA verankert.  Auf der anderen Seite müssen wir Dinge ausprobieren, testen. Und da gehört es dazu, dass man Fehler macht. Wir müssen nicht gleich eine Venture Capital-Mentalität entwickeln, aber wir müssen lernen, Projekte ein Stück weit ergebnisoffen zuzulassen. Das fällt uns nicht immer leicht, aber es hat eine große Symbolkraft! Deswegen engagieren wir uns auch im Frankfurter TechQuartier, wo zwei Mitarbeiter sitzen, die neue Geschäftsideen und neue Wege der Zusammenarbeit ausloten – ggf. auch mit Partnern wie FinTechs. Insgesamt behandeln wir das Thema FinTechs übrigens sehr pragmatisch. Oder ein anderes Beispiel: Wir haben jüngst einen internen Pitch durchgeführt. Mitarbeiter konnten sich für Teams bewerben, die durch agile Projektarbeit innovative Ideen für unsere Sparkasse entwickeln sollten. Der Andrang war großartig! Und innerhalb einer Woche haben diese Sprints tatsächlich zu fünf sehr spannenden Vorschlägen geführt, die dem Vorstand im Pitch präsentiert wurden. Zwei davon haben wir aufgegriffen, mit einem Budget unterlegt und umgesetzt. Ein Vorschlag war die Idee, einen Link herzustellen zwischen unseren 30.000 Firmen- und 850.000 Privatkunden. Das klingt vielleicht simpel, hat aber eine enorme positive Wirkung, bei der wir von unserer Rolle als Netzwerker Nummer 1 in Frankfurt profitieren können.

 

Können Sie diese pragmatische Haltung gegenüber FinTechs erläutern?

Ganz einfach: FinTechs machen kostenlose Marktforschung für uns, das finden wir spannend. Nehmen wir das Thema Videoberatung. Wir stellen uns nicht primär die Frage, wer die beste Technologie bietet oder welche Features angeboten werden. Wir fragen: Passt das Angebot Videoberatung zu unseren Kunden und wenn ja, zu welcher Kundengruppe am besten? Wir sehen uns an, was unsere Mitarbeiter – die das schließlich machen – darüber denken. Und wir versuchen, unseren eigenen USP einzubringen. Und der ist bei Sparkassen eng verbunden mit der persönlichen Betreuung. Dieses Merkmal unterscheidet uns von FinTechs. Wenn wir also das Instrument Videoberatung nutzen, dann sollte das heißen: Ich sehe jemanden, den ich bestenfalls kenne und der meinen persönlichen Wünschen entspricht – beispielsweise was Alter, Geschlecht aber natürlich auch Sachkompetenz betrifft.

 

Also geht es weniger um Fragen der Technik, sondern um Vertrauen?

Eine „digital journey“ hat heute doch jeder. Die Frage ist, wo auf dieser Reise befindet sich der Kunde, wie sieht seine „Reisementalität“ aus, was können wir tun, um ihm seine Reise angenehmer zu machen? Und wenn man auf diese Fragen ehrliche Antworten will, ja, dann ist man beim Thema Vertrauen.

 

Offenbar ist Vertrauen ein sehr wichtiger Begriff für Sie. Was genau verstehen Sie darunter?

Für mich bedeutet Vertrauen, dass zwei Seiten sich an das halten, was sie vereinbart haben. Ob das nun im Job ist oder im Privaten. Ich würde das nicht überfrachten, für mich hat das mit guter Kinderstube zu tun. Nehmen Sie etwa den Handschlag, den es ja juristisch noch gibt, der ist für mich ein gutes Beispiel. Mir haben etwa meine Jobwechsel sehr dabei geholfen, ein gutes Gespür dafür zu entwickeln, wann ich vertrauen kann und wann ich besser vorsichtig bleiben sollte.

 

Sehen Sie diesen Wert „Vertrauen“ auch als entscheidend bei der Aufgabe, Menschen zu führen?

Nichts kann Leistungen von Menschen mehr steigern als Vertrauen, das man ihnen entgegenbringt. Aber dieses Vertrauen wirkt in zwei Richtungen: in die Vergangenheit, wo wir Gründe finden, zu vertrauen. Und in die Zukunft, für die wir einen Vertrauensvorschuss geben müssen. Unsere Marke „1822“ steht ja für das Vertrauen unserer Kunden in unsere Leistungen in der Vergangenheit. Wir müssen sie aber auch davon überzeugen, dass die Frankfurter Sparkasse auch Vertrauen für eine erfolgreiche Zukunft verdient. Leadership heißt auch, keine Angst vor Veränderungen zu haben, sondern diese aktiv zu gestalten.

 

Das Interview führte Dr. Achim Kinter am 3.11.2017